自從1994年東方明珠上市和1997年中視傳媒上市以來，廣電上市體現(xiàn)了一個個時代廣電發(fā)展的主題，如最初的中視傳媒所代表的影視基地的開發(fā)、歌華有線所代表的廣播電視有線網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、電廣傳媒所代表的廣告業(yè)務(wù)經(jīng)營，再到近年的百視通所代表的IPTV業(yè)務(wù)的發(fā)展和正在謀求上市的幸福藍海所代表的影視制作的拓展，都是當時和當下的廣電成長熱點�？梢哉f，每一個廣電上市是新的環(huán)境和條件所催生出來的新業(yè)務(wù)謀求發(fā)展的必由路徑。那么，時至今日，廣電上市的動力源泉又是什么呢？
無論是百視通的IPTV，還是幸福藍海的影視制作，都是媒介融合背景下廣電業(yè)務(wù)范疇發(fā)生變化的典型代表。眾所周知，在數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的引燃下，傳統(tǒng)的媒介產(chǎn)業(yè)與電信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、電子業(yè)發(fā)生了融合，形成了“大媒介”的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，從而以廣電、報刊為代表的傳統(tǒng)媒介產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)關(guān)系都發(fā)生了深刻的變化，這些變化的集中體現(xiàn)就是大媒介產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了融合，包括內(nèi)容融合、網(wǎng)絡(luò)融合和終端融合。而身處其中的、曾經(jīng)以內(nèi)容生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)傳輸作為主體業(yè)務(wù)的廣電自然卷入這一全新的發(fā)展邏輯中，參與新的大媒介格局的形成，在內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)、終端的橫向融合、縱向融合、交叉融合的過程中重新調(diào)整自己的生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)資源和生產(chǎn)方式。而這種新的調(diào)整需要吻合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的邏輯，對于廣電來說除了吻合市場的邏輯，還要滿足宣傳職能的需求，局部資源的“上市”就成為了廣電融入媒介融合邏輯的最好的調(diào)整方式。
廣電背后的三重蛻變
在媒介形態(tài)發(fā)生融合的過程中，上市能夠幫助二元屬性的廣電完成如下的蛻變：
1. 生產(chǎn)關(guān)系的再造
廣電的生產(chǎn)關(guān)系包括廣電內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系和廣電與外部的生產(chǎn)關(guān)系。廣電內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系即指經(jīng)營部分與宣傳部分的關(guān)系。中國的廣電注定了首先要擔負著輿論宣傳的角色，所以無論在前媒介融合時代還是后媒介融合時代，宣傳功能都得屹立長存。而作為自主經(jīng)營的主體，廣電同時還要擔負起經(jīng)營功能，所以將經(jīng)營性資產(chǎn)剝離出來，成立企業(yè)化公司，通過股份制改制，最終上市，這成為了廣電在二元角色的框架下謀求發(fā)展的常規(guī)路徑。好在在今年國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的政策背景下，廣電經(jīng)營性資源的市場化發(fā)展有著較好的空間，通過上市這樣的手段，可以很好地梳理經(jīng)營性資產(chǎn)部分的生產(chǎn)跟宣傳性資源部分的生產(chǎn)之間的關(guān)系，讓二者各司其職，各獲發(fā)展。
頻道資源、編播管理、新聞采編等宣傳性質(zhì)的作為事業(yè)體制管理，另將經(jīng)營性資產(chǎn)分離出來，可以是網(wǎng)絡(luò)、可以是內(nèi)容制作，可以是終端服務(wù)，可以是非宣傳性頻道，這些經(jīng)營性資源剝離出來，作為企業(yè)體制管理。如2009年10月上海廣電集團率先實施整體制播分離，新聞、審查、播出等保留事業(yè)體制，成立上海廣播電視臺，而集團下的影視劇、娛樂、財經(jīng)、動漫、時尚、體育、紀錄片、電視購物等經(jīng)營性資產(chǎn)剝離，轉(zhuǎn)制為企業(yè)，成立上海東方傳媒集團有限公司，之后，主營IPTV業(yè)務(wù)的百視通借殼上市。
廣電與外部的生產(chǎn)關(guān)系是指在媒介融合的大媒介產(chǎn)業(yè)形態(tài)中，廣電必然要與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、電信產(chǎn)業(yè)、終端電子產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生交融，形成“多角色化和分工精細化對立統(tǒng)一的生產(chǎn)關(guān)系”，即廣電將進入這幾個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，例如成為內(nèi)容生產(chǎn)商、網(wǎng)絡(luò)運營商或服務(wù)商、電子終端生產(chǎn)商或服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商等。例如江蘇廣電的幸福藍海影視文化集團股份有限公司已經(jīng)是國內(nèi)很有實力的影視節(jié)目內(nèi)容生產(chǎn)商，近年來，主投或參與投資了《人間正道是滄桑》、《老大的幸�！贰ⅰ吨袊h征軍》等電視劇，以及《南京！南京！》、《十月圍城》、《讓子彈飛》、《建國大業(yè)》、《建黨偉業(yè)》、《武俠》、《辛亥革命》等電影，其未來規(guī)劃為“成為全國一流的電視劇提供商，大力推進電影的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，成為全國一流的電影制作、發(fā)行和放映運營商”。百視通在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)IPTV、手機電視、網(wǎng)絡(luò)電視的“三屏合一”。未來還會有若干的廣電上市企業(yè)按照媒介融合中尋求有利定位的邏輯塑造自己新的角色。
2. 生產(chǎn)資源的拓展
任何企業(yè)的上市，其目的都是為了拓展資源，未來廣電的上市是在媒介融合邏輯之下的生產(chǎn)資源的拓展。首先，媒介融合再造新的生產(chǎn)關(guān)系和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，融合的背后是“規(guī)�；钡脑瓌t，無論內(nèi)容的融合、網(wǎng)絡(luò)的融合還是終端的融合，都需要在大量資本的基礎(chǔ)上才能完成，只有上市才能解決廣電企業(yè)發(fā)展過程中所需的資金，通過長期、穩(wěn)定的融資渠道獲得從而形成良性的資金循環(huán)。所以今后謀求上市的廣電企業(yè)數(shù)量將會增加。
其次，媒介的融合最有可能通過“并購”的方式來實現(xiàn)，無論是對內(nèi)容制作公司的收麾旗下，還是網(wǎng)絡(luò)公司間的并購，或者終端服務(wù)平臺的整合，上市都使得并購的手段得以拓寬，因為可以通過發(fā)行股票將上市股份作為支付手段進行并購，這對于那些希望通過并購獲得成長的內(nèi)容企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、終端企業(yè)來說其重要性是不言而喻的。
第三，廣電行業(yè)的產(chǎn)品是精神產(chǎn)品，更強調(diào)無形資產(chǎn)，所以廣電企業(yè)通過上市成為公眾公司，在大大提高知名度的同時，更重要的是能夠積累品牌資產(chǎn)，從而打造無形資產(chǎn)，這樣在資本市場上更容易獲得信貸，在用戶市場上更好獲得品牌認知和喜好，對人才和資源的吸聚也會具有優(yōu)勢。
第四，從競爭角度來看，上市可以支持廣電企業(yè)高速成長，以取得在同行業(yè)領(lǐng)先的時機，或者如果同行競爭者已上市，企業(yè)更需充足資本與之競爭。媒介融合的歷程才剛剛開始，在各個領(lǐng)域搶占先機成為各家廣電企業(yè)圖謀新的版圖的局點。
第五，通過上市，廣電可以引進國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴，開拓市場空間，打通國際渠道。
3. 生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變
廣電上市的實質(zhì)是把公眾的資產(chǎn)交給公眾，讓公眾來監(jiān)督經(jīng)營，而有公眾的監(jiān)督才能有管理的規(guī)范，從而將廣電原本的事業(yè)機制轉(zhuǎn)化成企業(yè)機制，通過市場化的管理手段從而獲得生產(chǎn)效率。其一，企業(yè)化的生產(chǎn)方式要求按《公司法》的規(guī)定，由股東大會、董事會、監(jiān)事會實施分權(quán)管理，確保股東利益最大化；其二，企業(yè)化的經(jīng)營邏輯來自于市場化的需求，廣電的生產(chǎn)方式從原來的行政取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鋈∠颉?/FONT>
明晰產(chǎn)權(quán)、管理和戰(zhàn)略
廣電上市與普通企業(yè)上市相比，其難點在于其二元屬性所帶來的各種盤根錯節(jié)的問題，需要做到“三個明晰”：
1. 產(chǎn)權(quán)明晰。經(jīng)營性資產(chǎn)的剝離首先會遇到明晰經(jīng)營權(quán)的問題，而廣電在“事業(yè)化管理、企業(yè)化經(jīng)營”改革的過程中，產(chǎn)生了許多所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)模糊處理的問題，這類問題的存在是廣電上市的一大障礙，例如，2008年電廣傳媒改制重組流產(chǎn)，其背后的原因就在于產(chǎn)權(quán)不完整、關(guān)聯(lián)交易過多、治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范等。
2. 管理明晰。長期的行政體制容易造成上市企業(yè)簡單翻牌，管理人員依舊，管理機制依舊。例如有些改制后的集團公司新組建的董事會中，總臺的黨委書記任集團公司的黨委書記，臺長兼任集團公司的董事長、總裁，這樣無視經(jīng)營能力的權(quán)利集中，缺少管理層與經(jīng)營層的制約，容易造成決策失誤。而決策機制依舊、管理機制依舊發(fā)揮不了現(xiàn)代企業(yè)制度的作用，上市僅僅成為了找點錢的工具。
3. 戰(zhàn)略明晰。廣電上市公司必須經(jīng)營戰(zhàn)略非常清晰，否則容易陷入多元化的泥藻。雖然媒介融合過程中催生出來了多種多樣的全新機會，但是每一個廣電企業(yè)都必須根據(jù)自身的資源積累和融合邏輯客觀、明晰地打造優(yōu)勢競爭力。例如SMG的戰(zhàn)略就是“打造全國乃至海外華語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商、服務(wù)運營商”，圍繞這一戰(zhàn)略目標，打造IPTV、手機、網(wǎng)絡(luò)視頻、付費頻道等多個內(nèi)容平臺。而除此之外的業(yè)務(wù)則無心染指。
廣電上市看上去很美，做起來不易，電視人任重而道遠。